生成AIは組織をどう変えるか ———組織デザインの専門家に聞く

生成AIを推進するだけでは、成果にはならない───組織づくりに強い経営コンサルティングファーム MIMIGURI の経営者であるミナベさんはそう言います。

たしかに、生成AIによって資料作成も分析も一瞬で出てくるようになった。なのに、会社の売上や利益が伸びたという話は、あまり聞こえてきません。

組織デザインの専門家であり経営者だからこその「AI時代にやるべきこと」を語っていただきました。どうぞ、最後の「まとめ」までお読みください。

株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO
MIMIGURIが提唱するCCM（Creative Cultivation Model）の理論開発を基盤に、大企業からメガベンチャーまで様々な多角化企業における、経営・組織変革の専門家として自社経営とコンサルティングにおいて実践を進めている。

【Agendインタビュアー】フジイユウジ

Agend編集長。
スタートアップや様々な事業の経営やグロースに携わる中で、事業を成長させるためのチームコミュニケーションに興味を持つようになり、仕事のコミュニケーションメディア「Agend」を立ち上げた。

AIで個人の作業は3倍速になったけど、組織の成果は今まで通り

今日は、組織づくりのプロであるミナベさんにAI時代の組織についてお聞きしたいと思ってます。

よろしくお願いします。

MIMIGURIのミナベです。よろしくお願いします。

ほとんどの会社はAIを使うようになっても、組織やコミュニケーションを変えてないという問題があると思っていて。

たしかに、よく「AIで個人の作業が3倍速になるけど、組織の成果は今まで通り」って言われますよね。

局所的な作業速度が早くなるけど、課題が解決されるわけじゃなく、売上とか取引数が増えるわけでもなく。AIのトークン代が増えただけになっちゃう（笑）

そうなんです。AIは導入されているのに成果に繋がらない。

いま多くの会社が悩んでるのは、まさにそこなんじゃないかなと。

個のパフォーマンスアップができてるのは、僕は良いことだと思うんですよね。ひとりでできる仕事の量と幅が、いきなり何倍にもなってるわけですから。

一方で、個々人にAIを使え使えって言ってるだけで、組織そのものは変わっていない。

コンピューターのOSに例えるんですけど、AIによる変化に合った『組織のOS』にしないまま、AIというツールだけ導入してる感じなんですよね。

古いOSのままツールだけ新しくしている。

AI推進部門を作って研修をやったり、利用率を指標にしたりしてはいるけど……。

ほとんどの組織で、業務フローとか意思決定の流れって、変えてないですよね。

そうなんです。打ち手を並べてみると、どれも「社員個人にAIを使わせる」ための施策が多いんですよね。

それ自体は、入り口としては必要だと思うんですよ。個人のAI活用を促すのが一番手っ取り早いので。

ただ、個人の行動管理ばかりに施策が偏ってしまうと、AIで活躍できるようになった個人を活かすための、組織的な仕事の流れのアップデートが、手つかずのまま残ってしまう。

「社員個人にAIを使わせる」ための施策が多い！！

個人はAIでアップデートされたのに、『組織のOS』が変わっていない。

それだと、個人の局所的な作業が速くなるだけで大きな成果にならないまま、トークン代を払い続けることになりますもんね。

そもそも今の経営の仕組みって、産業革命以降に作られたものなんですよね。ひとりの人間ができる仕事の量には限界がある、という前提で組み立てられている。

熟練した職人がひとりで全部やっていた仕事を、工程で切り分けて、担当ごとに受け渡していく。そうやって大量生産ができるようになった。それが100年かけて発展してきたわけですけど、それは「AIがない世界」の考え方なんですよね。

確かに。
AIがない世界の考え方のまま……って言い得てるな〜

しかも分業って、工程を細かく割るほど、一人ひとりが全体を見られなくなるから、上司が全体を把握して、個別の指示をして、確認するしかなくなる。

もちろん、AI時代も分業は重要な方法だと思いますけど、AIを使うことで個人の仕事の幅も量も広がって、前後の工程まで含めてひとりで請け負えるようになってきている。

それに対して、いまは過剰分業・過剰マネジメント症候群になっていて、パフォーマンスは上がったのに個人が動いていい範囲は狭いままで、AIがなかった時代に作られたマネジメントで回している。

強化された個人に、いちいちブレーキをかけてる状態なんですよね。

「AIが来る前の設計のままでいいんだっけ？」

さらに言うと、「AIを使わないとマズい」って焚きつける燃料が、だいたい焦燥感になりがちなんです。

AIでこの先どうなるのかよくわからないけど、取り入れないとヤバい気がするので、企業としてとりあえず導入をやっている。

個々人としても、よくわからないけど、取り組まないとキャリアや評価がヤバい気がするから取り組んでいる。

焦燥感で推進されているから、組織やコミュニケーションを根本から見直しできなくなっているってのはありそう。

そうなんですよね。
「会議や人材育成、意思決定はこうやるもの」みたいな暗黙のマネジメントフォーマットって、僕らに染みついてるんですよね。

だから、古いOSをアップデートするのは並大抵のことじゃなくて。

根回しも、稟議も、人数の多い分業体制で事故らないためにできた仕組みなんです。ちゃんと理由があって作られたものだから、なおさら疑いにくいんですよね。

先ほど、ミナベさんが言っていた「ひとりができる仕事に限界があるから分業体制でやってきた」という前提が変わったという話ですね。

というか、生成AIブームより前から、管理と手続きが複雑になりすぎて、かえって物事が進まなくなっているという指摘ってあったわけですよね。

生成AIによって、その問題が露骨に見えるようになっているだけな気もしてきたな。

そう。前からあったマネジメント負債が、よりわかりやすくなっただけなんですよね。

AIによってチームのあり方を変えないとダメな状況だって前提で考えないと、過剰分業のままにしてしまう。管理しないと成果を出せないという考え方から抜けられない。

AIが個人を強化・加速させる道具である以上、組織は「強化・加速された個人」に最適化する方向にしか進みようがないはずだと思っていて。

これ、90年代後半からWindowsとExcelが爆発的に使われるようになったのと同じなのでは。

現代ならExcel使ってひとりが1週間くらいで作ってる資料も、昔は5人くらいのチームでホワイトボードと紙を使って1ヶ月くらいかけて作ったり、確認したりしていたわけで。

今は5人でやってることも、AIによってひとりでやれる作業になるのであれば……

そうです。

いまは「この業務をひとりでやるなんて無理に決まってる」って思うようなことも、ひとりか少人数でやるように変わっていくのって、不可逆だと思うんですよね。

あーーー！！

個人が強化されるのは不可逆なんだから、AIに合わせた組織を考えるってより、その個人に合わせて組み直すって考えるのは、とても良いですね〜

分業にするかどうかだけの話じゃなくて、会議の種類や人数、決裁のルートも、ぜんぶ「AIが来る前の設計のままでいいんだっけ？」って見直しの対象にしないといけないんです。

なるほどなあ。
組織図だけ変えるみたいな話じゃなくて、組織のコミュニケーションの非効率さを根本から変える話ですねえ。

ミナベさんは、「これはAIが来る前に設計されたものだ」っていう目ですべて見直す必要があるって言ってるわけですよね。

理想論に見えていたものが、生成AIがあることで実現可能になってきている。

すぐにできるような話じゃない極論ですけど……
究極的には「分業を緩めて親方に戻せ」と思っていて（笑）

親方！？

生成AIによって、ひとりで企画から完成までもっていけるんだから、関わる人を極限まで減らした方がいいってことですかね？

ひとりの親方が、自分で木を切って、削って、組み立てて、塗装して、家具を作っていた。

それを大量生産できるように「木材を切る人」「組み立てる人」「色を塗る人」に分業・分解するようになった。それでやってきたのが、この100年間の経営のあり方なんです。

それをまた、熟練職人である親方の仕事に戻していくイメージですね。

20人でやってた細切れの工程を3人でやって、その3人でやるラインをいっぱい増やしていくみたいな形ですかね？

ハイパフォーマンスな少人数チームを並列で並べるのは理想論に見えていたけれど、生成AIがあることで実現可能になってきている……という話なのかな。

AIも万能じゃないですから、全て完結させるのは難しいとは思います。
ただ、少人数でスピーディに進める型は、これまで以上に増えていくのかなと。

管理しやすいだけの分業をやめて、広がった個人が出せるパフォーマンスを前提にした、コミュニケーションとか意思決定に変えていく。

それによって意思決定が早くなるというよりも、自分の仕事の手綱を他人に渡さずに持ち続けられることがデカい。

ひとりで材木を切るところから始める「親方がひとりで椅子を作り上げる喜び」みたいなものが、結果の質を変える。

自分の仕事の手綱を持てる範囲が広がるのがデカいんです。

それって、すでに多くの人が小さく体感してることですよね。

調査資料を作るくらいの小さいレベルかもしれないけど、他の人に依頼していたようなことも、ひとりで回すのが当たり前になったって人は多いはず。

工程を割ってないから、すり合わせも確認会議も発生しないし、仕事が「自分ごと」になりやすい。

そうです。
これまでの組織OSで起きている確認、すり合わせ、待ち、手戻り、全体調整。生成AIで分業を緩められれば、そういう工程と工程の「間」が減らせるんですよね。

本当に極端な話ですけど、親方化ができるなら「間」がなくなるわけです。

親方から作品づくりの喜びを取り上げたから生まれてしまった組織の問題も、減ってくるんじゃないかと。

でも、それを実現しようとしたら、組織コミュニケーションとか、業務そのもの、組織の設計まで全部見直さないといけないわけで……大変だなあ（笑）

3〜4人の小チームで仕事をしながら、今まで以上にお互いのナレッジを共有するコミュニティを作ることで、親方がブーストされる、みたいなこともあるかもしれません。

親方って、全部をひとりでやってるからこそ生まれてくる芸風や味わいみたいなのがあるんですよね。

その芸風や味わいをより良いものにしていくには、他の親方とディスカッションして研鑽していくことが必要なはずで。

地図を描くことから『新しいOS』への切り替えをはじめる。

親方の集まりとしての会社って実現するのかなあ（笑）

MIMIGURIさん自体は、もうそっち側に寄せてるんですか？

もともと僕らは、個人の作家性を重視する会社なんです。

だから過剰分業で個人のスペースを狭めないように気をつけてきたところがあって、それがAI時代とは相性が良いのかもしれないと思ってます。

月イチの全社会でも、クラフトマンたちが自分の技を持ち寄る場があって、AIも使いながら、「自分はこんなことやってるよ」ということをワイワイ対話できる。

ある意味で、会議の意味が「進捗を確認する場」から「技を見せ合う場」に少し変化しているわけですよね。

「進捗を確認する場」から「技を見せ合う場」になったら、すごいですね。

少人数のコラボレーションを目指すのか、それとも一定の集団規模を保ちながら加速させていくのかは、事業領域や人数によって変わりそうだから、何年か経ってみないとわからないですけど。

少なくとも、どの組織もOSから見直すべきなんでしょうね。

「必ずこうなります」って話ではないんですけど、個人のできることが広がっていく以上は、それに合わせて組織のほうを考えていかないと、組織的な成果になりにくいとは思いますね。

できることが広がった個人を前提にした組織なんて、まだ世界の誰も完成形を見てないですもんね。

Claudeの開発元のAnthropicが、それに近いのかもしれないけど。

まず、ひとつの業務プロセスだけでもいいから分業をやめてみて、通しでやってみるくらいなら、小さく変えられるんじゃないですか。

工程で割ってた仕事をひとつ、「この件、最初から最後まで通しでやってみて」に変えてみるとか。

さらに、ちゃんとやるなら、業務構造や役割分担の全体の地図を描くことですよね。

業務全体って、誰も見えていないことが多いので、一年間くらいの全体の動きを全部書き出してみる。それこそ、ここをAIにやらせればいい。

もちろん、AIが描いた地図は間違いだらけです。
でも、たたき台があれば「ここ違うよね」から対話が始められる。

全体像を見た対話をするって、どこの会社でも苦労してるところですよね。

おっしゃるように業務全体を捉えるのは、経営者や管理職もできていない会社が多いから。

その地図をもとに「ここからここまでは、ひとりで通しでやる方が良い品質になるよね」とか「そもそも、この業務自体を止めちゃっても良いんじゃない」とか話し合っていく。

すごく難しいですし、それが正解かどうかもわからないことをやるわけですけど、それを話すこと自体が『新しいOS』作りの始まりですから、やってみたら良いと思うんですよね。

焦燥感でAIを推進している会社だと、「〇〇時間削減」みたいに人減らしとかコスト削減をしようとしちゃいがちですよね。

AIがなかった時には出せなかった事業価値を出すことに力をかけた方がいいのに。

コストとか時間の削減をするんじゃなくて、顧客に会う回数に時間を使う。プロトタイプの試行回数を増やす。「前からやってみたかったけど、工数的に無理だった企画」に工数を使う。

効率化のためだけじゃなくて、個人が手綱を取り戻して、好奇心や衝動が最大化されるような試行ができるOSを目指す。

僕らが大事にしたいのは、そこなんです。

まとめ: 問題はAIの使い方ではなく、組織のOSにある。

工程で割っていた仕事をひとつ「通しでやる」ことに変えてみる。AIを用いて1年間の全体の動きを書き出し、「地図」をみんなで描いてみる。OSの切り替えを始めてみようと思えるインタビューでした。

個人の可能性を活かすには、組織OSを変えること。
今まで上手くいっていなかったことが、AIを導入するだけで上手くいくことはありません。個人がAIでアップデートされたのに、組織のOSがAI以前のままでは、局所的な強化が積み上がるだけで、組織の成果にはつながりません。
「これはAI以前の設計のままでいいんだっけ？」という目ですべて見直す。
分業や会議の方法論は、「一人で全体を眺められない」という前提で発展してきました。その前提が動いた領域では、ひとりや少人数が通しで持つ形に置き換えていく。理想論に見えていた動き方が現実的になっています。
「地図」を描き始める。
誰も見えていない業務全体を書き出してみる。その地図をもとに「ここはひとりで通しでやるほうが良い」「そもそもこの業務自体を止めても良いんじゃない」と話し合う。その対話自体が、新しいOS作りの始まりです。