チームで仕事をするなら知っておきたいチームレジリエンスを紐解く。
良い仕事ができるチームで気持ちよく働きたい。多くの人がそう考えていると思います。
そんな気持ちよく良い仕事ができるチームについて学ぶため、今回は書籍『チームレジリエンス』の著者である池田さん、安斎さんのお二方にチームづくりについてのお話をお伺いしました。
「チームレジリエンス」は、困難や不確実性に強いチームづくりやチームの状態についての新しい概念です。
記事の前半はチームレジリエンスとはなにかの説明、後半はレジリエンスあるチームづくりについて書いています。どうぞ最後の「まとめ」までお読みください。
池田 めぐみ
『チームレジリエンス』共著者。
筑波大学 ビジネスサイエンス系 助教 / 株式会社MIMIGURI リサーチャー。東京大学大学院情報学環 特任研究員、東京大学 社会科学研究所付属 社会調査・データアーカイブ研究センター 助教を経て2024年4月より現職。
安斎 勇樹
『チームレジリエンス』共著者。
株式会社MIMIGURI 代表取締役 Co-CEO / 東京大学大学院 情報学環 客員研究員。主な著書に『問いのデザイン』、『問いかけの作法』、『パラドックス思考』、『ワークショップデザイン論』など。
【Agendインタビュアー】 フジイユウジ
Agend編集長。
スタートアップや様々な事業の経営やグロースに携わる中で、事業を成長させるためのチームコミュニケーションに興味を持つようになり、仕事のコミュニケーションメディア「Agend」を立ち上げた。
経営者の「個人レジリエンス」が高すぎて、まわりがついていけずにバタバタと倒れていく
安斎さん、池田さん、今日はよろしくお願いします。
今日は仕事の困難や問題を乗り越えられるチームづくりについて書かれた書籍『チームレジリエンス』についてお話をお聞きします。
発売されてすぐ読んだんですが、チームづくりの基礎から理論まですべて書いてある本って感じました。
池田めぐみです。よろしくお願いします。
若手のマネージャーが迷ったときに『チームレジリエンス』を手にとってもらえると嬉しいです。
池田が言うように『チームレジリエンス』は現場向けに書いた内容ではあるんですけど、僕が密かに読んでほしいのは経営チームなんです。
「組織を良くするには、マネージャーやチームに強くなってもらうにはどうしたらいいのか」って悩んでる経営チームは多いから、安斎さんの言ってることすごくわかります。
経営チームがしっかり読み込んで、それから若手マネージャー育成として『チームレジリエンス』を題材にするの、すごく良い組織になりそう。
レジリエンスとは
回復力や復元力などを意味する言葉。
危機的な困難に直面した際に、精神的に折れず立ち直り、回復するための能力やプロセスを指す概念としてビジネス領域でも近年注目されています。
レジリエンスって、なんかすごい多義的っていうか、研究上の定義があまり定まっていないんです。
大まかにはふたつあると言われていて、ひとつは困難が起きたときに回復に寄与するような力。楽観性や未来志向みたいなポジティブさが立ち直りやすさにつながるのはわかりやすいと思うんですが、そういう能力や性質のこと。
もうひとつは、そこから回復していくプロセス自体という考え方ですね。
バランスのとれたチームが困難からの回復をし、成長につなげていく。レジリエンスには「回復する力」と「回復までのプロセス」という複数の意味がある。(池田さん提供資料)
個人的な感覚や体験からもその説明で理解できます。
どっちもあるし、大切なものですよね。
「個人のレジリエンス」は想像がつきやすいと思いますし、最近はビジネス関連でも見聞きすることが出てきたんですが、「チームのレジリエンス」というのは新しい概念ですよね。
個人のレジリエンスとチームレジリエンスは、どちらも大事なんですけど、別物ととらえた方がいいんです。
例えば、個人のレジリエンスが高い人は問題を解決するよりも、自分のために危機的状況から距離を置く選択をすることが考えられます。
それ以外にも、スタートアップ創業者の個人レジリエンスが高すぎて、それについていけずまわりがバタバタと倒れていくということがあるじゃないですか。
リーダーの個人レジリエンスが強すぎると、チームのレジリエンスが育まれないという面もあると思うんですよね。
メンバー個人のレジリエンスに頼りがちな組織になるので。
もちろん、個人のレジリエンスが高いことは悪いことではなく、大事ではあるんです。
でも、先ほどお話した通り、チームの困難な状況を突破するにはチームとしてのレジリエンスを高める必要があって、それは個人のものとは別物なんです。
それで、この『チームレジリエンス』という本を書いたんです。
なるほどなあ。
個人レジリエンスは大事だけど、チーム全員の個人レジリエンスを高めようって話になってしまうと、みんなマッチョになれって極端な結論しか出せなくなる。
個人レジリエンスに頼ってるうちは、「人に頼らず解決せねば」とか「自信がなさそうではいけない」みたいなストレスフルな人たちのチームになるのは創造つきますもんね。
そこで、「チームとして困難を乗り越える」チームレジリエンスという概念が出てくるんですね。
チームでやれないタイプのリーダーやマネージャーって実は自分自身に自信がなくて、それで人に頼れないことが多いと思うんです。
あああああ、わかる。
誰かに頼るとしても「頼れる個人」を求めてしまって、「チームに頼る」ができないタイプだ。
現代では、個人では突破できない課題をチームで解決することが必要とされていますが、それがなかなかできていないことも多いですよね。
個人ではなく、チームとして困難と不確実性に対応できるようになっていくことが「チームレジリエンス」だと考えています。
Amazon: チームレジリエンス 困難と不確実性に強いチームのつくり方
「なんで他人のポテンシャルを引き出さなきゃいけないの」という言葉。
マネージャーひとりで背負いすぎずにチームでレジリエンスを発揮して、困難を乗り越えたり受け流したりするためのチームづくりってことですね。
考え方はとても納得できるのですが、これまでマネージャーやリーダーがひとりで背負うのが当たり前だったのを「チームで背負えば良いじゃん」って意識を変えるのが一番ムズくないですか？
結構「チームでやろうよ」ってのは精神的に成熟した考え方だと思うんですよ。
一定、自分に自信がある大人が到達する考え方であるというか。
めっっちゃわかる～
力のある一人ひとりの活躍よりも、みんなの力を持ち寄って合計点を上げようって考え方って、成熟した考え方ですもんね。心の余裕がない人にはできない。
そうなんです。
『問いかけの作法』という本を書いてベストセラーになった時、SNSでの衝撃的なリアクションがあって。
それは「なんで他人のポテンシャルを引き出さなきゃいけないの」という批判だったんですよ。
マジっすか (笑)
マジで余裕ない考え方だなあ。
自分のポテンシャルも引き出されない環境にいるってことになるから、めちゃめちゃ辛い職場だと思うけど……
そういう反応には、職場や同僚や上司部下みんなを道具的に捉えて、自分が社会で生きていくための手段であるみたいな思想があるんだと思うんですよ。
他人を道具として扱わない、一緒に働いてるんだから仲間として働けた方が良くない？って根本的な前提がない。
恐らくですけど、それを言った人も「他人をまったく助けない意地悪な人」ってわけではなくて、仕事の成果の出し方を個人プレーしか知らないんでしょうね。
個人の成果の足し算じゃなく、掛け算的にチームの成果を出した体験がないんだろうなあ。
そういった考え方も、個人のレジリエンスを求めすぎることに繋がっているんじゃないのかなって気はしてます。
現代の仕事においてチームにおとずれる問題って、誰か個人が頑張ったらどうにかなるってことよりは、チームみんなの発想が必要だったりだとか、いろいろな人をモチベートしなきゃいけない問題とかが多くて、チームのレジリエンスが必要なんですよね。
チームレジリエンスが発揮された事例。
とはいえ、チームレジリエンスって概念、まだまだ一般的ではないですよね。
なにか具体例とかあるとわかるような気がするんですけど。
先日、弊社の事業数値を振り返ってみたときの話なんですけど、
全体としては数字は悪くないんだけど、各マネージャーが持っているKPIの達成率に大きく差が開いてたことがあって。すごくうまくいっているマネージャーもいれば、ものすごく数値が悪いマネージャーもいた。
で、これって旧来的なパラダイムだと「この数値が悪いやつは何やっとんねん。ここのマネージャーは早くなんとかしてくれ」ってなるじゃないですか。
社員に負荷をかけることで解決しようとしちゃうの、どこでもありがちですね。
特にマネージャーは「責任を持ってるんだからやれよ」っていう形で負荷をかけられがち。
ただ、それをやってしまうとチームレジリエンスを発揮することが難しくなる。
それをどうしたかっていうと、マネージャーが全員集まる場で「この問題をどう捉えるか」ってことを課題に上げて話しました。
その中には当然めちゃくちゃ自分の成績がいい人もいるし、数字が悪い人もいるんですけど、「お前が責任もってる仕事だろ」と突き放さず、みんなで同じ課題に向き合って話し合う環境を整えました。
おお、うまくチームの課題にすることができたんですね。
数字の良いやつ、悪いやつがいてもギスギスしないで課題に向き合えるって良いなあ。
みんなの課題設定がそろったところで、個人の差ととらえずに仕組みをどう変えるかを決めることができました。そんなに能力差があるわけじゃないのに、こんな数値差が開いてるってことは、どこか設計の問題があるよね、と。
もちろん、数値達成の努力はマネージャーが責任もってやっていくという前提はありつつ、どう仕組みで対応するか、個別には誰がどこをサポートするのか健全に話し合えた。
個人のレジリエンスを求めて「マネージャーなんだからオマエが責任取って数字つくれよ」って突き放すんじゃなく、チームで解決に向かったってのが良いですよね。
困難や課題があったときに目線を合わせれば、チームレジリエンスが発揮できる良い事例だなぁ。
レジリエンスの低いチームは、うまくいっていないときも課題化やタスク化といった整理をしない
チームレジリエンスとは「チームの力で困難を乗り換えられる能力やプロセス」だっていうことは理解できた気がします。たしかに個人のレジリエンスとは別ものですね。
どうやってチームがレジリエンスを発揮できるようになっていくかは本にも書かれていますが、あらためて説明いただけませんか？
チームレジリエンスを発揮するには
1. 課題を定めて対処する
2. 困難から学ぶ
3. 被害を最小化する
という3つのステップをチームが繰り返して必要があって。
最初は「いま、このチームにとって乗り越えないといけない困難はこれだよね」と明確にして、その困難をどう対処していくのか課題化して整理していくことがスタートってことですよね。
これを整理せずにわちゃわちゃと混乱するだけのチームが多いのは想像がつくし、それはレジリエンスがないといえるのもわかるなあ。
(池田さん提供資料)
そうなんです。
レジリエンスの低いチームは、うまくいっていないときも課題化やタスク化といった整理をしないという特徴があります。
解決策がすぐにわかるような課題しか見なかったり、個人が問題を明確にしたがらなかったり。
うまくいっていないのに整理しない！！！
めっっっちゃ、わかるなー。
そういうの、よく見るもんなあ。
そして、チームレジリエンスを高めるための一番大事なのは、ステップ2の「困難から学ぶ」だと思っています。
これはどんなチームにとっても共通する重要なパートで、振り返りを通じて体験したことをチーム内で共有することが大事なポイントになると思います。
良いチームをつくるために振り返りの効果が大きいってのは、個人的な体験からもよく分かります。
振り返りをせずに改善を積み上げることはできないですし。
これをやればレジリエンスを得られるというよりも、繰り返していくうちにチームレジリエンスがじわじわ発揮されるようになっている取り組みなんでしょうね。
ただ、改善はやりたい割には多くのチームが振り返りをうまくやれていないというか、振り返りが下手くそという印象なんですよねえ……
そうなんですよ。
困難が発生したことについて犯人探しが始まって「地獄の振り返り」みたいな状況になることが多いので、きちんとリーダーやマネージャーが振り返りの目的を言ってあげることが大事だと思っています。
地獄の振り返り (笑)
率先して地獄にしないように対処すべきリーダーやマネージャー自身が地獄をつくりあげてることもありますからねえ。
振り返りがうまくないなって思うのは「再発防止」に重きを起きすぎて、「経験・学びの積み上げ」になっていない場合な気がしますね。
学習を通じて再発防止に向かうのと目的は同じはずなんだけど、振り返りの中身がぜんぜん違うものになっちゃう。うまく振り返りをチームの学びとして積み上げていかないと、困難に立ち向かえるチームにはならないですもんね。
振り返りをした時にみんな違う認識でぶつかり合う反省会って、そもそも前提をそろえられていないからそうなるんです。
問題が起きた時に「これって営業のせいだよな」と思ってる人と、「これはコロナ禍だったからしょうがないよね」って思ってる人、「また経営陣がなんか言い出したな」ってバラバラの観点で見ている人たちで反省会しても「なんでうまくいかなかったのか」という観点にしかならないじゃないですか。
おー、なるほど。
「地獄の振り返り」になっちゃうのは、そういうことしちゃう性格の人たちだからとかじゃなく(笑)、そもそもの課題設定とかの前提がそろっていないから。
そうです。
対話的に振り返りをできないチームは、そもそも課題のところで目線合わせできない。
だから、チームレジリエンスを発揮するためのこの3ステップをシンプルにすると「対話しようね。以上。」って話になるんですよね。
それだーーー。
レジリエンスが発揮できるチームになるってことは「対話ができるようになる」ってことですよねえ。
チームレジリエンスが高いチームは、困難に直面したときに学ぶだけではなく、次からは早期に困難の種を発見して対処できるようになります。
逆にレジリエンスの低いチームでは学びを活かせることが少なく、問題が大きくなってから対処が始まるという特徴があります。
心理的安全性や一体感という「チームの基礎力」
とはいえ、「対話的コミュニケーションするチームになる」って難しいですよね？
書籍『チームレジリエンス』を読んだときに「これがやれるチームを目指そうというのはわかるけど、すごくレベル高いな」って感じちゃったんですよ。
そうなんです。
「これをすべて満たしているチームのレベルはかなり高いよね」という話は、MIMIGURI社内でも出ましたね。
チームコミュニケーションのプロ集団であるはMIMIGURI社内でそう言われるんですね (笑)
チームづくりに必要なことぜんぶ盛りの本って感じですもんねえ。この本に書いてあることをしっかりやればチームに必要なことは網羅できると言えるけど。
いきなり高いレベルにいこうとするのではなく、チームの基礎力を高めることが大事だと思っています。
(池田さん提供資料)
海外のさまざまな研究で、チーム基礎力の構成要素は5つあると言われていて。
1．チームの一体感
2．心理的安全性
3．適度な自信
4．状況に適応する力
5．ポジティブな風土
チームの一体感とか心理的安全性を育んでいくことがチームが困難を乗り越える基礎になるってことですね。
そう考えると「チームレジリエンス」って言葉としては新しいものだけど、「良いチームが持っている要素」がそろっていると発揮される力を定義したものともいえるんですね。
実践しているうちにチームの基礎が高まって、チームはレジリエンスを得ていく。
『チームレジリエンス』でも紹介している先行研究に対して、実は違和感も持っていて。
この本は基本的に海外の研究知見を下敷きにして書いてるんで、ここを批判しちゃうと池田さんや自分で出した本の批判にもなっちゃうんだけど (笑)
書籍『チームレジリエンス』に書かれたことをアップデートする話ってことですか？
Agend的にはめちゃめちゃ聞きたいネタですね(笑)
さっき出たチーム基礎力を最初に得るっていうの、ちょっとあやしいなって思っているんです。
「ステップ0」の前提として心理的安全性とかチームの一体感があることって、ちょっとハードル高すぎないですか？
たしかに。
「スタート時点で一体感と心理的安全性をもっていてください」は、無茶だ (笑)
心理的安全性もチームによる質というか、在り方が色々と違うものだし、「心理的安全性ができたから次はチームレジリエンスやりましょう」みたいなものではないですよね。
体力がめちゃめちゃつくまでサッカーの試合に出ないみたいな、そういうのってないじゃないですか。
あああ、わかる。わかります。
基礎がいらないという話ではなく、実践してるうちに基礎が高まっていくってことですね、これは。
実務屋としては納得できます。
心理的安全性はもちろん大事なんで、言うべきことがあるときはマジで言えるようになろうっていう話であるんですけど、それが高まってからでないとチームレジリエンスに取り組めないなんてことはない。
チームレジリエンスのあるチームを目指して、振り返りをやって、だんだんと基礎も高まっていく。
そういう営みだと思います。
「チームレジリエンスの3ステップ」を繰り返しながら、日々の業務での対話や困難に直面することを繰り返していくうちに一体感や心理的安全性が高まっていって、だんだんとチームとしての力が発揮されているようになっていく、ってことですね。すごく納得です。
書籍に書かれてない考え方まで得られて、今日はとっても良いインタービューになりました！
ありがとうございます！
まとめ: チームの力が発揮されれば困難は乗り越えられる、チームレジリエンス。
■ 個人のレジリエンスは重要だが、組織が過度にそれを求めているとチームのレジリエンスが発揮されなくなる。
■ 「チームレジリエンスの3ステップ」を繰り返していく必要があり、特に振り返りを重視していくことで強いチームが作られていく。
■ 形式的な振り返りではなく「対話」になっているかが重要。
■ 日々の業務の中でチームで困難に向き合い、振り返りの対話を繰り返していく営みが一体感や心理的安全性といったチームの基礎力を高めることにつながり、結果的にレジリエンスが発揮される強いチームになっていく。
書籍『チームレジリエンス』を読んでみて「チームに必要なこと全部盛りだけれど、こんなことできるんだろうか？どうしたら、そうなるんだろうか？」という感想を持っていたのですが、このインタビューを通じて日々の業務のなかで段々とチームがみんなでレジリエンスを発揮できるようになっていく具体的なイメージを得られたように感じました。
現代の仕事は、個人プレーよりもチームプレー重視になってきています。ぜひ、みなさんの会社でも「チームレジリエンス」を意識したチームづくりに取り組んでみてください。
Amazon: チームレジリエンス 困難と不確実性に強いチームのつくり方
X/Twitter 池田めぐみさん@megumikeda
X/Twitter 安斎さん@YukiAnzai
MIMIGURI | 人と組織の経営コンサルティングファーム
（企画・編集：フジイユウジ ／ 取材・文・撮影：奥川 隼彦）取材:2024年6月
