仕事が「デキるやつ」は、どうやってデキるようになった？ ───現代の人材育成を紐解く『育成不全』著者インタビュー
人材育成に迷えるマネージャーは、たくさんいます。そして、自分自身が「どうしたら仕事がデキるようになれるのか」を知りたい方も多いはず。
書籍『育成不全』著者の神谷俊さんはこう言います───「デキるやつ」がどう育ったのかのメカニズムを理解することが、現代の人材育成の鍵になる───。
「人材育成」をテーマに「デキるやつを育てることはできるのか」を深堀っていきます。どうぞ、最後の「まとめ」までお読みください。
神谷 俊
『育成不全』著者。株式会社エスノグラファー代表取締役。
他の著作に『遊ばせる技術 チームの成果をワンランク上げる仕組み』など。
学術的エビデンスに基づく理論とフィールドワークによる現場観察を融合させた独自手法でのリーダーシップ開発やマネジメント機能の再設計コンサルティングなどを手掛けている。
【Agendインタビュアー】 フジイユウジ
Agend編集長。
スタートアップや様々な事業の経営やグロースに携わる中で、事業を成長させるためのチームコミュニケーションに興味を持つようになり、仕事のコミュニケーションメディア「Agend」を立ち上げた。
「主体性がある人」や「打たれ強い人材」は、人材育成から生まれてこないのか？
今回は、人材育成や部下の育てかたというテーマでお話したいと思います。
神谷さんの著書『
育成不全』は、学術的なエビデンスと実務の現場で起きていることの両面から人材育成が語られていて、読んでいて学びが多かったです。
ありがとうございます。
『育成不全』は、再現性のある人材育成について書いた本です。
よく「主体性があるやつを採用したい」とか「タフな人材・打たれ強い人材は、育成で作られるものではない」みたいな “良いとされている人材像” を聞きますよね。
「デキるやつを採用するしかない」って、1万回くらいは聞いた言葉ですね (笑)
たしかに「伸びるやつは勝手に伸びるから、育てるものではない」って語られがちですよね。
それを野球で例えるなら、「メジャーリーグ選手を採用したい」みたいなことばかり言っている状況ですよね。
それよりも、打てる選手はどんな経験やトレーニングを重ねて打てるようになったのかを知る必要があるはずなんです。
あー、たしかに。
「再現性のある人材育成」って、そういうことですよね。
本の中では「イレギュラーに強い部下を育てる方法」と表現していますが、この部分は「主体性があるやつ」とか「打たれ強い人材」など、欲しい人材像に読み替えてもらいたいです。
「主体性がある」とか「打たれ強い」などの “良いとされている人材” は、まるで先天的な資質を持っているかのように語られがちですが、大事なのは育成できるかどうかですよね。
部下を「自分レベルまで引き上げるのが育成」と思っているマネージャーが多い。
書籍では、「デキるやつ」を再現するための3つの観点をまとめています。
前向きに働く心理を持つ『心理的エンパワーメント』。
複雑な状況を紐解いていく思考の『コンセプチュアルスキル』。
それから、組織の中にいるさまざまな分野の人たちとつながりを持って、キーパーソンから協力を得る『戦略的ネットワーキング』。
前向きさとか、抽象を理解する力……
「デキるやつは育成されずに勝手にやる」って言われてる要素そのものですよね。
例えば、「心理的エンパワーメント」は目の前にある仕事に対して、主体的で前向きに関わろうとするメンタリティのことを指しています。
そういった主体性とか自律的な動きは、なにを刺激して、どういう心理状態にしたら高まるのか、系統立てて整理済みなんです。
どうすれば高まるのかエビデンスがあるんだから、会社や上司の働きかけで育成できますってことですね。
とはいえ、ですよ。いま現在、マネージャーをやっている多くの人は「育てられた」経験をしてきていないじゃないですか。
そんなマネージャーが、人材育成ってできるんですかね…？
できないです。
だからこそ、ちゃんと頑張ってくださいねっていうことなんです。
フジイさんと同じ質問されることも多いんですけど、むしろマネージャーや経営者には「なぜ、今のままの自分のままやろうとしてるんですか？」って問いかけたいんですよ。
自分より能力が低い部下たちを、どうやって自分レベルまで引き上げるかが人材育成だと勘違いしているマネージャーや上司が多いと思うんです。
あーーーーーーー！
これ、マジで目が覚める話だな！！！
部下が変わるのではなく、マネージャーや経営者が変わる必要がある。
つまり、営業部門のマネージャーが「売れる営業マンを育てたい」とか言ってたらダメってことですよね！？！？
そうです。
上司が自分のやり方を教えるだけだと、若手人材がひとりでタスクをこなすくらいまでは意味があるけれど、今の時代に求められてるのは一人前より上の部分を持っている人材をどう増やすかが重要ですよね。
上司が「オレが経験にもとづいて育成してあげている」って考えだと、うまくいかない。
言われてみると、上司のやり方を真似して営業を頑張っただけじゃ、自律的に動けて、複雑な状況を打破できる “良いとされている人材” にはならないっすよね……。
この本のタイトルを『育成不全』にした理由はそこです。
社員を変えたいなら、上司や経営者こそが殻を破って変わらないといけない。
これヤバいな。 めっっちゃくちゃ良い話じゃない？
「デキるやつの特徴を捉えて、それを再現する方法」っていうのを理解していたつもりだったんですが、いまの話を聞いてやっと意味がわかってきた気がします。
上司や経営者こそ、今できないことをできるようにならないといけない。
営業の例で言えば、「まずは営業マンとして営業力を叩き込みます」なんていうのは、上司は自分が得意なことだけで育成をしようとしている。
「育てられた」わけではないマネージャーや経営者たちこそ、デキるやつを育てられるように変わらないといけないということです。
バカでかい主語を使うコンセプチュアルスキルのある人材を育てる
……とはいえ、ですよ。
目の前にある仕事で結果を出して、その経験で成長して欲しいってのが、マネージャーの気持ちの8割ぐらいを支配してるじゃないですか。
そこを変えてもらうってのは大変ですよね。
社員の能力は、目の前の仕事を片付けることで上げるものって考えてる人が多すぎるんですよね。
例えば、製造業の生産管理だったら、不良率を改善するのが成果だって考えてしまう。
でも、本当のパフォーマンスとか付加価値を引き上げるって、そういうものじゃないですよね。
デキるやつは、不良率という数字がなぜ発生して、どうして下げなきゃいけないかを考えている。
そして、自分が担当するラインの不良率を下げるには、作業そのものではなく別の部分に働きかけた方がいいんじゃないかって考えに行き着く。
まさに「できるやつが、どうやってできるやつになっていったのか」を再現する3つのポイントのうちのひとつコンセプチュアルスキルですね。
具体と抽象を行き来して複雑なものごとを紐解いていく力があることで、事業価値を引き上げる結果を出しやすいって話ですよね。
コンセプチュアルスキルを高められる上司になるためにも、コンセプチュアルスキルとロジカルシンキングは別モノということを理解できると良いように思います。
ロジカルシンキングは、原因とか結果を論理的につなげて説明できるようにしていきますよね。
あっ、これ面白い話っすね。
抽象化したり、物事を広く捉えるときってロジカルシンキングじゃないもんな…
そうです、そうです。
コンセプチュアルスキルが高まらないままロジカルシンキングだけが高い人材になっちゃうと、部分最適でしか物事を考えなくなるんです。
極端な例ですが「今日という一日を効率的に終わらせて、早く帰ることが重要」という思考になります。
早く仕事を終えられる能力があるのは良いことだけど、めちゃくちゃ視野が狭いってことですかね (笑)
広く物事を捉えたり、大きな成果を出す思考ができなくなっちゃうってことですね。
ハイパフォーマー(仕事ができる)とされている人材を観察していくと、全体を俯瞰する「鳥の眼」と、細部を捉える「虫の眼」を往来する複眼を持っている。
そういう人って、主語がバカでかいんですよね。
いち社員なのに業界全体を見渡せていたり、グローバルで起こってる問題と自分のビジネスを結びつけて話すんですよね。
いわゆる鳥の目で見ている。
これがコンセプチュアルスキルなんです。
あー、主語がバカデカい人いるわ (笑)
コンセプチュアルスキルが高い人って、ちゃんと虫の眼でも捉えてるから話がデカいだけじゃなくて、ちゃんと自分の仕事に結びつけて語れるんですよね。
コンセプチュアルスキルがない人が主語デカだと嘘くさいけど (笑)
その観点をもった社員を育てましょうって話、めちゃくちゃわかるな…
上司が「君にはこの目標を目指して欲しい」とか「この業務に挑戦して欲しい」と言い出したら…
このインタビュー内で、具体的な育成方法を聞くには時間が足りないんですが……
データやエビデンスがあるんだから、会社や上司の働きかけで育成できるって話をもう少しお聞きしても良いですか？
例えば、「心理的エンパワーメント」は、4要素から高めていくことができるとされています。
・自分の仕事に意味を見いだせているかの「有意味感」
・自分で意思決定できているかの「自己決定感」
・自分にやり遂げる力があると感じられる「有能感」
・自分の行動が周囲に影響を与えていると実感できる「影響感」
やっぱり人間は複雑だから、ひとつやふたつの要素程度で仕事を自分ごと化したり、前向きに楽しめるようになるわけじゃないんですね。
とはいえ、この4要素を意識するの難しいな〜
たしかに難しいですが、目標設定をうまく使うのが良いと思います。
そこで、ただ事業目標を与えただけでは、部下が意見を言える余地が全くなくなるんですね。
「君にはこの目標を目指して欲しい」とか「この業務に挑戦して欲しい」というふうに上司が言い出したら…
これ、どんなことを目指していくか、なぜそれを目指すと良いのかを対話する機会を奪っちゃうからダメって話ですかね？
たしかに、「上司の決めたことをやるのが仕事」になると、心理的エンパワーメントが高まらないのかもしれませんが……
そうなんです。
対話と言いながらも、対話になっていないビジネスコミュニケーションをとってしまっている。
同じような状況は無自覚にたくさんあると思うんです。
なぜ対話が発生しないのかを調べると、ただ目標やタスクについて話していて対話の余地がないケースっていうのが多いんですよ。
み、耳が痛い〜
「これを目指して欲しい」とか「挑戦して欲しい」っていうのは、良い目標設定ディスカッションだと勘違いしてしまいがちですよね…
ぜんぜん対話の余地がない会話だと言われてみると、その通りだなあ……
「対話が大事」ということで、1on1だとかコミュニケーションのためのMTGが設定されて「なんでも言ってね」って伝えられても、部下は急に対話できるわけないんですよね。
それでは対話が成立しないから、心理的エンパワーメントを高めるための対話をするワークシートを作ることを推奨しています。
書籍にはワークシート以外にも3つの力を育成するための具体的なやり方が示されてますけど、マネージャーとか経営者って意外とこういうのやらないですよね (苦笑)
そのままでは、求めている“良いとされている人材”は育てられないんですよ。
ですよね〜
社員のなにを刺激したら心理的エンパワーメントが高まるのかは整理されているのに「俺はそうは思わない」とか「デキるやつは自分で育つんだ」って自分の経験の中に閉じ籠もって、自分が変わらないから、いつまでも人材不足なんですよって話ですよね……
なぜ、現代の人材育成は難しいのか？
つまり、人材育成ってめちゃくちゃ難しいのに、マネージャーや経営陣がスキルや知識を磨かずにサボってるんだな。
これも「人材育成が上手いやつは、そういう特性がある」って素質とか特性の話として語られてしまっているからでしょうね。
日常業務を通して業務知識やスキルを習得していくOJT（On-the-Job Training）ってあるじゃないですか。
経営学ではOJTが機能するときというのは、同じ業務が繰り返し発生する状況だからだとされているんですね。でも、現代では同じ業務というのは少ない。
あー、たしかに…。
実態として同じ作業ばかりの職場って、ほとんどないですね。
ルーティンワークと言われてる仕事ですら、毎日中身が違うことが多い。
昔は、イレギュラーとか不確実性への対処というのは管理職の仕事だったんです。
でも、近年の研究によると、その不確実性に対処するのがフロントライン（現場）まで下がってきてるということが報告されていて。
めちゃくちゃわかります。
企画職やクリエイティブ職は、新人ですら不確実性への対応を求められているように思いますし、事務職やサービス業でも不確実性への対応が必要になってる。
「フロントライン・アダプタビリティ(Frontline Adaptability)」という言葉が使われてるんですが、フロントライン（現場）で働く人々が、予期せぬ状況や変化に対して、自律的に判断し、柔軟かつ迅速に適応していく能力を指します。
昔は、管理職だとか経営層だけがコンセプチュアルスキルを持っていれば良かったのだけれど、フロントラインにその力が求められて負担が上がってるんですね。
なるほど。
昔は、コンセプチュアルスキルや戦略的ネットワークを持つ人材が少なくても仕事が回ってたんですね。
少なくてもよかったから、自然発生的に出てくる「デキるやつ」を引き上げていれば成果が出せていた。
「デキるやつは勝手に育つ」と言われてきたのは、その背景が関係ありそうですね。
ジョブローテーションで会社中の部署をたらい回しにされて、短期成果を出せってやってれば、その中からマンガの島耕作みたいな人材が生まれてたんですよ (笑)
島耕作みたいな人は「あのチームが問題を抱えてるから、うちの部署はこう関わってあげよう」とか「この問題は、関連会社の〇〇さんに助言を求めよう」ってふうに組織の中を越境的に動ける戦略的ネットワークを持っている。
島耕作って、それで課長から社長にまでなったんだ (爆笑)
島耕作みたいに情報のハブになったり、自分の業務外でも組織内を立ち回れることを「バウンダリースパナー」って言うんですけど。
いままで一緒に仕事したことない部署の人とか、役職が上の人に話しかけるのを恐れてたら、バウンダリースパナー的なことはできないですよね。
バウンダリースパナー（Boundary Spanner）
境界 (Boundary) を越える(Span)人材という意味。
組織や専門性をつないでいく橋渡しができるスキルや姿勢を持っている。 戦略ネットワーキングによって育つ能力と言えます。
昔は、バウンダリースパナー的な人材がそれなりに社内にいたと思うんですが、今はフロントラインにもその力が求められてしまって、どう考えても足りていないんです。
『育成不全』をふつうのマネージャーが読んだら「オレは成果を出せる人材が欲しいだけで、イレギュラーに強い部下を育てようなんて思ってねえけど」って言われそうだな〜と感じてたんですよ。
でも、お話を聞いて「不確実性に対処できる人材」を育成することが、いかに重要で、いかに難しいことなのか、よくわかりました。
冒頭でもお話しましたけど、そういう考えを止めないといけないと思っています。
短期的な成果の積み上げしか見ていないと、結果的に育てる文化とか風土がないまま自力で頑張らせる「お手並拝見」で打席に立たせてみるだけになる。
そういう不毛な人材マネジメントをやめようぜっていうのが、この本のテーマだったりするんです。
まとめ: 部下を自分レベルに引き上げようとするだけでは「育成不全」に陥る。
「デキるやつを見つけてくること」でも「自分のやり方をコピーさせること」でもなく、上司や経営者自身がアップデートされ続けることから始まる──このインタビューを通して、そんな当たり前だけど見落としがちな前提が見えてきました。
育てるというよりは、育つ土壌を作るといった話だったように思います。
- 「デキるやつ」は素質ではなく、関わり方で育てられる。 部下を自分レベルに引き上げる育成では「育成不全になる」。
- 上司・経営者側が「育てられる側」から「育てられる人」に変わる。
- 心理的エンパワーメント・コンセプチュアルスキル・戦略的ネットワークという3つの力を意識して育てる。
不確実性への対応がフロントラインにまで求められるようになった現代では、「勝手に育つデキるやつ待ち」ではもはや組織が持たない状況になっています。
目の前の成果だけでなく、数年先にその人が「どんな視野とつながりを持った存在になるか」を見据えて、対話や目標設定の仕方から変えていくことが、これからの人材育成には欠かせないのだと思います。
株式会社エスノグラファー
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神谷さん note
育成不全 ～どんな部下でも「デキる人」に変わる指導法
遊ばせる技術 チームの成果をワンランク上げる仕組み
（企画・編集：フジイユウジ ／ 取材・文・撮影：奥川 隼彦）取材：2025年10月
