意見がでない会議を変える。メンバーが率直な気持ちを“開く” ―――MIMIGURI Co-CEO安斎勇樹さんインタビュー

文科省認定の研究機関でもあり、組織コンサルティングを手がける株式会社MIMIGURI。
代表の安斎勇樹さんは著作である『問いのデザイン』や『問いかけの作法』から、ファシリテーションの重要性を説いています。今回は、組織活性化のプロが考える社内コミュニケーションのあり方についてお話いただきました。

やや長めの記事ですが、今日から使える会議テクニックから、本職の研究者観点の組織運営の話まで濃厚で役に立つ話ばかりです。ぜひ、最後までお読みください。

安斎勇樹

株式会社MIMIGURI 代表取締役 Co-CEO、東京大学大学院情報学環特任助教。
ウェブメディア「CULTIBASE」編集長。企業経営と研究活動を往復しながら、人と組織の創造性を高めるファシリテーションの方法論について探究している。主な著書に『問いのデザイン』、『問いかけの作法』、『パラドックス思考』、『ワークショップデザイン論』など。

【Agendインタビュアー】フジイユウジ

Agend編集長。2011年バンダースナッチを創業。
様々な事業の経営やグロースに携わる中で意思決定のための会議や組織論、チームコミュニケーションに強い興味を持ち、Agendの運営を開始。

起業家の行動力と研究者の視点。

今日はよろしくお願いしますー。

株式会社MIMIGURIさんというと、組織デザインやファシリテーションを学べる「CULTIBASE」を運営してるイメージが強いですが、自己紹介をかねてMIMIGURIのことを教えていただけますか。

MIMIGURIという会社は、基本的には大企業やメガベンチャーの人や組織についてのコンサルティングを得意としている会社です。

同時に、学習支援サービスとしてCULTIBASEをやっています。

また、文科省認定の研究機関でもあるので研究開発部門では論文や本を書いています。そこで我々じゃなくてもその知を活用できるものにして、CULTIBASEやコンサルと研究を往復していくような事業をやっている会社です。

安斎さんは東京大学大学院の特任助教でもありますよね。さらに自分の会社を文科省認定の研究機関にしてもいる。

研究を起業ネタにしているの、新しい研究者のカタチって感じしますねえ。

もともと博士論文の時はワークショップの研究をしてたんですけど、ワークショップは100年くらい歴史があって、思想的にも理論的にものすごく奥深いものなのに「あの付箋いっぱい貼るやつでしょ」とか「うちの新卒がマジやる気ないんでワークショップいっちょやって気合入れてください」って言われるんですよ……

その道の研究者に「付箋いっぱい貼るやつ」って言っちゃう人いるんだ (笑)

論文に本質をまとめても世の中の認識はそんなもんかとガッカリして。

それで起業して、実際の企業にコンサルティングで入り込んで研究で得たことを実践したり、CULTIBASE でマネージャー層に知見を広めたりということをやってるんですよね。

おおおー。
起業家の行動力と研究者の視点でできている会社なんですね。

CULTIBASE | 組織ファシリテーションの知を耕す

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CULTIBASEでは、「イノベーション」「経営・マネジメント」「デザイン」「学習・人材育成」「ファシリテーション」を切り口として、「組織のポテンシャル」を引き出し、クリエイティビティ溢れる組織づくりやイノベーティブな事業の創出に役立つ様々な考え方やノウハウを紹介していきます。

お通夜のような意見の出ないミーティング、意味のわからない会議。

安斎さんの著書『問いのデザイン』と『問いかけの作法』を拝読したんですけど、『問いかけの作法』って冒頭から誰も意見を述べないお通夜ミーティングの話から始まるじゃないですか。

あれ、読んだひと全員がツラい気持ちを共感できる良い導入ですね (笑)

ありがとうございます (笑)

いま、ぼくは複数の事業会社やスタートアップで新規事業や初期グロースを一緒にやるみたいなことをしているんですけど、チームでの意思決定や会議を見直すために「ダメな会議ってどんなもの」を出してもらうと、どこの会社で聞いてもほぼ同じ回答が出るんですよ。

会議の目的がわからないとか、意見が出ないとか、まさに『問いかけの作法』に出てくるような。

今日はあらためてこういったダメ会議への対処をお聞きしたいんですが。

会議が微妙、って「腰が痛い」みたいに様々な原因があるのに痛さしか分かっていない状態だと思うんですよ。

まず「絶対に会議を良くしたい！」と思っている内部の人間の存在が必要ですよね。知識がなかったり、間違ったりしたりしたとしても、この痛みをどうにかしたいと。

ああ、テクニック的な対処だけだと、ちょっとやってみて良くならないから改善をやめてしまうと。

『問いかけの作法』を読んで、自分の職場で実施するとしても「絶対にこの場を良くしたい」という気持ちがないと良くなるレベルまでやりきることができないってことですね。

以前にAgendに登場していた舘野さんとも「満員電車の問題」という話をよくするんですよ。

満員電車で「なんでこんなに混んでるんだ、クソだな」とみんな思っているけど、自分もその電車を混雑させているひとりなわけです。

組織の問題も似たようなもので、自分も組織を悪化させる一員であるはずなのに自覚しないんです。

『問いかけの作法』を読んで、会議や社内を自分が変えられるかもしれない、変えていこうよって人が現れてくれたら、と思っているんですよね。

それはアツい話だなー。
本で書かれた最後のパートも「チームに浸透させる手引き」でしたよね。

例えばこの本を読んだり、この記事を読んでくださった方が「自分のチームを良くしたい」という意思と勇気を持ったときに、最初に何をするといいんですかね？

はい。まず最初はその気持ちを声に出すことですね。

「この会議、生産性低いと思うんですけど、良くなるように変えませんか？」ときっかけを作るんです。

確かにみんながうすうす感じていることを誰かが口にしてくれれば、まわりも「自分もそう思ってた」って言いやすいですよね。

自然に「良くしたいよね、変えたいよね」にもっていける。

ファシリテーションの基本でもあるんですが、思っているけれど言えないというモヤモヤを誰かが代わりに言葉にしてあげることって、とても重要なんですよ。

別にポジティブな発言だけである必要はなくて、今感じていることを言葉で共有することで、改めて会議の現状をとらえなおすことができるんです。

なるほどなあ。
感じたことを言葉にするだけでいいってのは、言われてみると確かに……。

とはいえ、思ったことを率直に口にするのは怖いって人も多いんじゃないですか？

『問いかけの作法』で素人質問というメソッドを紹介しているんですが、チームみんなが当たり前にやっていること、前提になっていることに対して、何も知らない素人のように素朴な疑問をぶつけてみるんですね。

みんなが変えずにやっている会議に、これでいいんでしたっけって素朴な疑問を投げかけてみたり。

それ、若手とかジュニアクラスの社員が言ってくれるだけでヒーローだなあ。

新人から役員まで本当は全員が「この会議、なんも決まらないなー」って思ってるときに素人質問して流れ変えてくれる人がいたら、みんな協力しやすい。

素人質問なら悪意や攻撃性を感じないし、きっとベテランや役職者などの言われる側も聞き入れやすいですよね。

そうなんですよ。

会議そのものだけじゃなく、アジェンダに対して「すみません。理解不足で申し訳ないんですけど、来月のリニューアルに向けて今日は一旦改善点たくさん出すってことでいいんですか」とか「よくわかっていないんで、確認させてください」みたいなことを言うのも良いですよね。

なんなら「自分がちゃんと会議に参加して、パフォーマンスを出すために、ちょくちょく確認をさせてほしい」と会議の冒頭で意思表明するだけで、間接的なファシリテーションになるんですよ。

おお、それめちゃイイですね！
すべての会社で使えるし、すべての会議で今すぐやってほしい(笑)

MIMIGURIの社員はファシリテーションスキルが高いメンバーが多いんですけど、会議で前提がずれたり、定義が曖昧な言葉がでてきたりしたら、すかさずメンバーの誰かが「それ、なんでしたっけ？」と素人質問をしてくれます。

これをやってくれる人が多いと、会議がスムーズに進みます。

そうか。
ファシリテーターやパワーのある役職者じゃない、いち参加者だからできることもあるんですね。

そういう姿勢や考え方が広まってほしい……。

デートや旅行なら「いきなりここに連れていったら引いちゃうよな」とか相手のことを考えるじゃないですか。

本来であればファシリテーションの経験がない人こそ事前の準備が大事なんですけどね、ファシリテーションというのは即興的な立ち回りだと誤解されているんですよ……。

そう言われてみれば、確かにそんな気がします。
会議の現場で行われる即興的な立ち回りってイメージを勝手に持ってしまっていたかもしれないです。

会議の準備にもっと時間を使っていいと思うんですよ。

デートとか旅行なら計画するじゃないですか。
いきなりここに連れていったら引いちゃうよなとか、楽しめないよなとか。あの店いくなら食事の前かなとか。

あ、それホントにそうですよね。
一緒に時間を過ごす人がどう思うかとか、もし天気が悪かったらこうしようとか想像して考えますもんね。

本当に大事なミーティングであれば、同じように1時間の会議のために最初は2〜3時間かけて準備しても良いはずじゃないですか。

どうすれば会議のゴールを全員に理解してもらえるか？
どんな問いかけなら全員の目線がそろうのか？

とはいえ、ファシリテーションの経験もスキルもないのに難しいことはできないでしょうし、最初は会議冒頭に語りかけるセリフを考えておくだけでも良いかもしれません。

セリフを考える？

はい。
決められた会議の予定になんとなく集まってきただけの状態って、一番熱量が低いんです。

会議への積極性も人によってバラバラだし、これまでの経緯や前回の会議とかの記憶もバラバラで。

だからこそ、会議の開始タイミングでなにを投げかけて目線を合わせるか、って重要なんです。

そうか、一番熱量が低い。
なるほどなあ。

ただ、冒頭の挨拶に時間をかけすぎたら「長いよ。早く始めてよ」ってなるし、かといって内容が薄いと目線は合わないままになる。

なので、不慣れな人こそ、どれくらい何を投げかけるかを少し時間を使って準備してもいいと思うんです。

慣れたらそんなに時間かけなくてもできるようになると思いますけどね。

その数分だけで、参加者全員にとっての価値が大きいですよねえ。

逆に管理職・マネジメントレイヤーがやると良いことってありますか？

先ほどのようなメンバー層からの動きを歓迎することですよね。

それと、トップメッセージを咀嚼する時間を作ることだと思います。

どこの会社もメッセージを発する時間は作るのに、受け取って解釈する時間を設けていないんです。
なので、このメッセージはこういう解釈で良いのか、という対話の時間を設けることがとても大事ですね。

リモートでも共在感覚が生まれる「社内放送局」

次に、ファシリテーションやチームコミュニケーションについて考え抜いている人たちが働いてるMIMIGURIという組織についてお聞きしたいです。
実際にどんな社内コミュニケーションが行われているんでしょう。

コロナ禍以降だと「社内放送局」をやってるのが特徴的かもしれません。

株式会社MIMIGURIは、ミミクリデザインとDONGURIというふたつの会社が合併をした会社なんですが、これから経営統合して一緒やってくぞという時にコロナ禍に入ってリモートワーク体制になり、ぼくと共同代表のミナベはみんなと会えなくなってしまって。

なるほど。
リモートワークになっても社内のメンバーとのつながりや文化共有を「社内放送局」という情報発信でやれていると。

共同代表のミナベと一緒にやっている「CULTIBASE Radio」というポッドキャストがあって、それ自体は社内向けではなくて外向けの発信なんですけど、実は社内の人もめちゃめちゃ聞いてくれていることがわかったんですよ。

距離が離れちゃったなあと思ってたら、意外とみんな僕たちの声はちゃんと聞いてくれていたぞと。

社員の人たちがトップおふたりがどんなことを話してるかキャッチしてくれていたんですね。
そこからメンバー向けの「社内放送局」が生まれたと。

アフリカのある民族で、朝一番に村長が村の中心で大声で挨拶をするそうなんです。
すると、声を聞いた村の人たちは毎日朝に村長と会っている感覚になる。

その日の午後に会ったとき、朝に一回会って挨拶したような感覚になっていて、スムーズなコミュニケーションが生まれるらしいんですね。

おお、「社内放送局」がその朝の挨拶みたいな役割になるってことですか。

はい。これはツクルバの中村さんに言われたんですけど、「MIMIGURIにおいては、共同代表が2人で話しているポッドキャストが組織の共在感覚を生みだしているんだね」と。

つまり、ポッドキャストで共に在る感覚を作れるという発見ができたんですよね。

「社内放送局」ってどういう体制でやってるんですか？

人事担当の和泉がプロデューサーとしてコンテンツ企画をして、毎週配信していて。

10本くらい番組があって、MCとディレクションは番組ごとに和泉とは別のメンバーが担当していますね。

社内向けに10本も番組あるんですか。

事業の月次レポートを「月間事業ナビ」というコンテンツにしていたりしますね。

番組としては仕事の話ばかりではなく雑談ネタも多くて、楽しめるコンテンツに仕上げています。

それ聴きながら仕事してたら、そりゃオフィスで同じ空間にいるだけよりよっぽど「一緒にやってる感」出ますよねえ。

これは良い取り組みだわ……。

他にも、CULTIBASEの企画者からウラ側を社内に伝える「CULTIBASE Backstage」という番組があります。

自社のサービスとはいえ、社内でも誰がどんな想いで作っているかを知られていないことがありますから、「そういう思いであの企画作ってたんだね」とか「こんなこと考えてたんだ」と楽しめるコンテンツになっています。

他にも色々な番組やコンテンツを発信していますね。

率直な感想とか不安を表に出すメリットを全員知っている、「自分を開く」組織文化。

4月から元マクロミル執行役員だった原がCOOとしてジョインしてくれたんですが、入社してすぐに社内向けに原が「MIMIGURIの生産性を追求する」ってスピーチしたんですよ。

経歴からしてビジネスソルジャーみたいなイメージの人と社内でも見られていて。そんな人がきて、生産性を上げるなんてスピーチしたら、他の会社ならシーンとすると思うんですね。

でも、聞いたメンバーはSlackで「生産性とかこの会社で初めて聞いたかも」とか「急な体育会系テンション！？」って言い出してて (笑)

みんな楽しんでるな (笑)

その後、みんなで原のスピーチを解釈するための対話をしたんですよ。

突然やってきたCOOのパワフルなスピーチにシーンとならず、遠慮なくザワザワしながら対話できる会社で良かったなあと安心しました。

それマジですごくないですか？

入社してきたほぼ初対面の執行役員のスピーチに対して、率直な感想とか不安を表に出すメリットを全員知っていて、実践できてるってことですよね。

なかなか、それできるチームないと思いますよ。

MIMIGURIには「知を開いて、巡らせ、結び合わせる。」というバリューがあるんですけど、暗黙知だとか葛藤を「開いて」チームに巡らせて、結び合わせるというのを大事にしてるんですよ。

みんな「開く」っていうのを共通言語にしてるし、みんなモヤモヤを開くことが実践できている。

多くの会社ではリーダーが語ったあと、「よくわからんかった」「なんかモヤった」と思ったメンバーが咀嚼する時間が足りていない。

組織文化の話といえば、全社総会を毎月1回やってるんですけど、午後13時から18時までまるまる5時間やるんですよ。

それは時間とってますねー。
どんな内容なんですか？

インプットの時間ももちろんあるんですけど、ほとんどは対話に時間を使っています。

中途で入ってきたメンバーが「全社総会が衝撃だった」とか「こんな熱量高いままで楽しそうにずっとみんな話している会社は見たことない」って言うんですよね。

月イチとはいえ、午後まるっと全員の時間を使うんですもんね。

その人数での対話って、どんな感じでやるんですか？

オンラインで5名くらいに小分けにして、シャッフルチームで話した後にまた自分のチームに戻って対話するって感じですかね。

この全社総会は3ヶ月ワンクールにしていて、1ヶ月目は組織主語、2ヶ月目は個人主語、3ヶ月目はチーム・プロジェクト主語みたいに視点を変えて対話をします。それによって個人の衝動と組織の理念が、機能的にも精神的にもつながりがよくなるんです。

結構な熱量で全員やってますね。

さすがプロが設計した組織コミュニケーションはレベルが違う……

自分が話せて、自分の話をみんなも聞いてくれる、みんなの話聞くのも楽しいっていう場ができている。
対話が対話を生み出して組織のエンジンになってるんだなあ……

3ヶ月に1回、理念や今後のビジョンや経営方針を経営陣がガッツリ話すわけなんですけど、その後に全員でまた聞いた内容を対話するわけです。

さっき話した率直な感じで色々な意見や感想が出る。

経営方針をガッツリ話す全社総会をやる会社はありますけど、伝える時間よりも多い時間をかけてまで、メンバーが考えや感想を交わして咀嚼する場をもっている会社ってはじめて見たかもしれない。

すごいわ、これは。

そうなんですよ。

多くの会社ではリーダーが語ったあと、メンバーに聞いてみると実は「よくわからんかった」とか「なんかモヤった」みたいな感じになっていて、率直な感想を交換したり咀嚼する時間が圧倒的に足りていない。

これはどの会社でもできると思いますけど、対話する時間をとるだけでかなり変わると思いますね。
対話する風土文化がないとすぐには効果ないかもしれないけど、続けていれば良くなります。

うわーうわー。
これは良いことを教えてもらったなあ。

本当にCULTIBASEで話しているCCMを実践してるんですねえ！

CCM: クリエイティブ・カルティベーション・モデル

MIMIGURIが提唱する「イノベーションが生まれる土壌が耕された、クリエイティブな組織の状態」についてのモデル。「個人」「チーム」「組織」の3つの層が一本の木として繋がって、個人の創造性を活かして、チームや組織の創造性の活性化につなげていく概念。